Содействие внешним инвестициям – инструмент для развития бизнеса?

В течение последнего десятилетия Великобритания последовательно находится среди лучших двух или трех стран в мире по объему привлекаемых внешних инвестиций. Большинство региональных агентств развития и крупных муниципалитетов имеют специалистов, которые отвечают за привлечение инвестиций из других частей страны и из-за рубежа. Цель их работы – убедить предпринимателей из других мест открывать заводы и офисы в своих регионах, тем самым, создавать рабочие места и способствовать реструктуризации местной экономики, давая ей возможность конкурировать на постоянно меняющемся мировом рынке. Они связывают свои ожидания с тем, что инвестиционные компании не только пополнят бюджет, заплатив за здания, оборудование и обучение, но также, что часто является более важным, привнесут навыки и знания: новые технологии и методы работы, связи и опыт, необходимые для доступа к региональным и международным рынкам.

В 1980-90-х годах, несмотря на сильную конкуренцию со стороны других стран Европейского Союза, местным органам власти южной, центральной и северо-восточной Англии удалось убедить компании «Honda», «Toyota» и «Nissan» открыть крупные заводы по сборке автомобилей в своих регионах. Результатом стало создание нескольких тысяч рабочих мест, и не только на самих заводах. Внедрение японских методик контроля качества и логистики по принципу «точно в срок» заставили британские компании, производящие запчасти для автомобилей и имевшихдо этого не лучшую репутацию, радикально улучшить свои методы управления и вложить средства в приобретение опыта и нового оборудования. Без прихода японцев многие из этих компаний просто бы исчезли.

Риски, конечно, тоже присутствуют, поэтому здесь необходим практичный подход. Внешний инвестор может, например, купить местную компанию, а потом отделить ее самые ценные элементы, такие как интеллектуальная собственность, руководящие функции или производство с высокой добавленной стоимостью, и переместить их в своё головное подразделение. Новая компания может разрушить потенциально жизнеспособные местные компании до того, как у них появится возможность адаптироваться к новым условиям. Там, где предлагаются субсидии и временное освобождение от налогов, иностранные компании могут на короткий срок открыть филиалы, которые были бы нежизнеспособны без государственной поддержки и которые закроются, когда закончатся льготы или другие страны сделают более выгодные предложения.

Лучшая защита от таких злоупотреблений – это способность властей договариваться, используя всю полноту полномочий, на основе хорошо продуманной и реалистичной стратегии местного развития, мнения профессиональных консультантов и понимания возможностей пришедшей компании. Там, где есть сильное местное руководство, и наряду с привлечением внешних инвестиций используются другие инструменты экономического развития, там ввоз капитала не приводит к снижению квалификации работников. Действительно, на практике крупные внешние инвестиции, как правило, способствуют диверсификации производства, созданию рабочих мест и более высокому темпу экономического роста.

Было проведено множество исследований, чтобы определить основные факторы, влияющие на привлечение внешних инвестиций. Самыми важными из них являются правильное понимание властями слабых и сильных сторон своей территории и реалистичный подход к выбору тех видов бизнеса, которые необходимо привлекать. Производства полупроводников, медицинского оборудования и разработка программного обеспечения нуждаются в большом количестве молодых дипломированных специалистов высокого уровня. Если в данном регионе преобладает тяжелая промышленность и существует только один технический институт, нет никакого смысла в привлечении такого рода компании. Аналогично, компании, которые производят крупногабаритные товары или продукты с коротким сроком хранения, не будут рассматривать отдаленные месторасположения, какие бы льготные условия ни предлагались бы для этого. Снова и снова подтверждается то, что хорошие транспортные сети, хорошие учебные заведения, квалифицированная рабочая сила, прозрачная нормативно-правовая база и гостеприимные местные власти в действительности оказываются более важными, чем дешевая земля, здания или финансовые субсидии.

Там, где существует реальный потенциал, и активно используются новые возможности, полученные выгоды могут превзойти все ожидания. Быстрый экономический рост Ирландии, начиная где-то с 2000 года, в значительной степени был подпитан притоком американских инвестиций в сферу программирования и компьютеров. Пример города Телфорд, расположенного в районе Мидлендс в Великобритании, показывает, что такое возможно и на местном уровне. Именно здесь в 1709 году Абрахам Дарби впервые получил железо с помощью кокса, сделав город местом рождения промышленной революции. К 1800 году он стал движущей силой промышленности, экспортируя товары серийного производства по всему миру. Но выросла конкуренция, начался спад производства, и к 1960 году Телфорд превратился в социально и промышленно отсталый район с загрязненной окружающей средой и высокой безработицей.

Тогда вмешалось государство, создав агентство и поставив перед ним задачу убедить компании из других регионов вкладывать средства в город. Понимая, что существующий уровень квалификации рабочих не позволит развивать «утонченные» высокотехнологичные отрасли промышленности, агентство сконцентрировалось на том, чтобы убедить хорошо развитые немецкие, американские и японские инжиниринговые компании открыть в городе сборочные цеха. Предложив дешевую рабочую силу и отличные транспортные сети, команда сделала все возможное, чтобы облегчить жизнь приходящим компаниям. Агентство расчистило участки, создало предприятия, послало за границу делегации, наладило систему обеспечения бизнеса и даже открыло субботнюю японскую школу и магазин японских продуктов, книг и видео. В 1984 году компания «Максвелл» объявила, что собирается открыть в городе завод – и тогда хлынул поток. В течение последующих нескольких лет 22 японских производителя открыли там свои филиалы – самый крупный конгломерат японских промышленных заводов в Европе. Телфорд вернулся в бизнес.

Что мы можем извлечь из этих примеров успешного стимулирования внешних инвестиций? С первого взгляда, закрытые атомные города России и ядерные институты бывших Республик Союза с их строгим режимом безопасности и часто удаленным расположением кажутся далеко не идеальными для внешнего инвестора, но именно поэтому и необходима активная политика! Первым извлеченным уроком должно стать понимание того, насколько важно быть реалистичными. Попытки привлечь иностранные компании в закрытые города, которые иностранцы могут посетить только после долгих процедур проверки, и где совместные предприятия с иностранными партнерами практически невозможны, – это бесполезная трата времени и денег. Безусловно, лучше сосредоточиться на убеждении опытных российских инвесторов в привлекательности таких предложений, как квалифицированная рабочая сила, обеспечение безопасности, готовый доступ к рынкам, не досягаемым для производителей Москвы и Санкт-Петербурга. Возможно, закрытым городам следует создать общую торговую марку и объединить ресурсы, чтобы донести свои преимущества до компаний из других частей России и реализовать их?

Для ядерных институтов, расположенных не в закрытых городах (страны NIS), доступ не является столь серьезной проблемой, а потенциальных парнеров, работающих в высокотехнологичной области, на национальном уровне меньше. В этом случае есть смысл сосредоточиться на иностранных партнерах. Семинары CNCP по коммерциализации технологий в области энергосбережения, производства и использования радиоизотопов показали, что потенциал существует, но сейчас нам необходимо намного глубже изучить данные вопросы. Ясно одно: стимулирование внешних инвестиций не является альтернативой поддержке местных программ коммерциализации. С другой стороны, понять и повернуться лицом к потребностям внешних инвесторов – это лучший способ создания благоприятной среды для развития местного бизнеса. При таком подходе поддержка внешнего инвестирования является реальной беспроигрышной взаимовыгодной стратегией.

Патрик Грэй
Руководитель Программы ПАГ-CNCP